I en artikel publicerad i tidningen ”Personal och ledarskap” 130517 föreslår Niklas Modig att vi ”dödar ordet Lean”. Och är det någon som kan ämnet i vårt land så är det han – en av två författare av den utmärkta boken ”Detta är Lean” (som tidigare hette ”Vad är Lean”). Det mesta håller jag med om – men inte allt – och jag tror vi kan rädda upp en hel del. Mitt förslag kommer i slutet av denna post.

(Du behöver regga dig för att kunna läsa artikeln – något jag inte är överförtjust i men det finns mycket läsvärt när du väl loggat in!)

ingressen i artikeln:

”Lean är ett vildvuxet begrepp som kommit att betyda allt och ingenting. Effekten av att alla vill leana sina organisationer har blivit att ordet i sig står i vägen för förändringsarbete.”

Ja, jag säger inte emot. Och det är något Modig och Åhlström nämner i boken – ”lean är dåligt definierat”. Det är många som SÄGER att de arbetar enligt Lean och det är svårt att förneka – då de nyttjar många av metoderna och verktygen – men tyvärr tappat själva grunden i filosofin. Vi människor har en tendens att välja enklaste vägen och den går åtminstone i vårt land via verktyg och metoder.

Detta var en av de faktorer som låg till grund för när jag sökte ett ledarskap som var redo för den era vi just nu upplever den första inledningen av. Jag anser att det finns så mycket bra i Lean och ”syskonet” Six Sigma och ”kusinerna” Agile och Scrum. Men som sagt – om man enbart tar russinen ur kakan går vi miste om hela upplevelsen. Det kanske till och med är så att man går miste om russinen?

Jag tyckte mig se ett tydligt mönster i början av 00-talet att de som är framgångsrika i Lean har tagit steg som är betydligt djupare än att enbart införa nya processverktyg. Som ledarstil är de mer coachande än tidigare generationers chefer. Och coachingen har sin grund i en djup insikt i hur vår hjärna fungerar – det jag samlar i begreppet ”kognition”. Till sist: för att göra det möjligt för vår personal att skaffa sig en uppfattning som leder till reell förbättring krävs en utökad transparens. Denna blir tydligare om vi kan visualisera mer av det vi håller på med.

Vidare ur artikeln: ”– Lean är utan jämförelse världens mest spridda managementkoncept. Det är också ett av världens mest missförstådda. Så fort något blir kommersiellt gångbart ska alla hålla på med det och det är väldigt få som behärskar det, säger Niklas Modig.” 

Jag instämmer igen! Det är lätt att dras till sockret – det är en mänsklig och naturlig drivkraft. Kanske en av de vackraste! Att det sedan är lätt att ta genvägar, ja även det är en mänsklig egenskap. Vi behöver ställa oss frågan som våra femåringar ofta ställer: ”Varför?” VARFÖR ska vi jobba med Lean-liknande strukturer och arbetssätt? Varför gör Toyota det – och vad är grundläggande? Det är oerhört lätt att se om ett arbete enligt de principer som bland andra Toyota (men även SKF, runt 100 kommuner och delvis Scania) definierat. Själva grejen med Lean är ju att man ska anpassa arbetssättet till det som bäst gagnar såväl företag som medarbetare och kund.

En kort påminnelse om det vi brukar arbeta med i Lean:

1. identifiera kunden
2. identifiera vilka värden vi tillför denne
3. kartlägg hur ni arbetar
4. ta bort sådant som är onödigt, tidsödande, frustrerande och dyrt
5. fortsätt förbättra

ur artikeln: ”…Det som är synligast hos organisationer som jobbar med lean är de metoder och verktyg som används – som whiteboardtavlan och dagliga morgonmöten – och därför är de lättast att kopiera. Intentionen bakom, vad whiteboardtavlan egentligen är till för, försvinner lätt. ”

Återigen håller jag med – det är så lätt så lätt att kopiera. Men har man inte en solid grund i varför man gör saker – så faller de fort. De jag brukar kalla ”Lean-teater”. Man kan de rätta begreppen – men har egentligen inte begripit något, utan kör på i control-and-command-ledarskapet som tidigare. Tydligast visar det sig väl när man får ut ett ”5S-blad” som anger hur det ska se ut på arbetsplatsen… Det visar sig också mycket snabbt att de dagliga morgonmötena antinen ”glöms bort” eller inträffar mer sällan: ”vi märkte att vi inte behöver dem längre” och visualiseringarna sker allt mer sällan…

Vidare i artikeln: ”Kanske behövs tavlan inte ens i den egna organisationen?”

Kanske inte. Men vad jag upplever som kanske en av de starkaste och snabbaste effekterna när vi börjar med en lean-liknande arbetssätt är just effekten av visualisering. Se omkring dig i er organisation: Hur mycket talar det språk som borde vara naturligt? Vad i er verksamhet är visuellt?

Behöver vi visualisering? Ja prova att beskriva hur en sluss fungerar – utan att rita! Visst kommer det att fungera – men sisådär halva gruppen kommer att tänka på annat. Om detta med vårt behov visualisering har  har Mia Nilsson skrivit i boken ”Låt BILDEN göra jobbet”. Ritat har vi nog gjort i alla tider – speciellt innan vi fick talförmågan. Med vårt komplexa samhälle behövs nog visualisering mer än någonsin!

På Henriksdalsverket (ett reningsverk i Nacka utanför Stockholm) anges hela tiden hur mycket vatten som renas per sekund. Det är EN måttstock. Men det finns många fler. Hur många av era nyckeltal har förresten personalen varit med om att ta fram? Kan ni visualisera dem?

Åter till artikeln: ”Och kanske är det inte lika noga med var sak på sin precisa plats på ett kontor som i en bilfabrik?

Så kan det ju vara. Min erfarenhet är den motsatta. På väldigt många arbetsplatser går en stor del av tiden åt till att leta efter saker. När jag jobbade på lilla internetstartupen var en av de vanligaste frågorna ofta per mail från utvecklare ”var är xxx-guiden”. Idag kan vi tagga dem så det är lättare att finna den (detta fångar LUCK-konceptet upp under U-perspektivet: geolokalisering, bara en av alla smarta funktioner vi bör ta till oss – en annan är ju att lägga den i en molntjänst, tillgänglig för alla – överallt).

För mig är absolut ordning i min väska – mitt mobila kontor – absolut nödvändig: Kabeln som konverterar både signal och kontaktyta mot de vanligaste PC-kanonerna hos kund bara MÅSTE finnas på plats. Liksom ett 30-tal andra saker. Kalla det en mobil 5S-variant. Men det har vi vant oss vid – genom att vi sett fördelen med ordningen. Då ska ni veta att någon petimeter, det är jag långt ifrån!

Men det är klart – och en av grundteserna i Lean: ”gör inte som vi gjort – gör som det bäst gagnar er!”

Åter artikeln: ”– Självklart kan vi inte ta metoderna från tillverkningens superstandardisering och applicera dem inom tjänstesektorn. När vi ska förflytta ett koncept ska vi inte titta på metoderna och verktygen – vi måste titta på intentionen bakom och se vilka metoder som just vi behöver, säger Niklas Modig.”

Åter håller jag med. Och det är en rätt bra kunskap som vi bör träna oss i ofta. Den gamle ryske pedagogen Vygotski kallade det ”mediering” – förmågan att kunna överföra effekten av något från ett område till ett annat. En smart korvgubbe kan lära mig mycket om flöde – där jag i ett läge knappt kan ta emot växeln så har jag hos en annan korvgubbe fått såväl dricka som korv och växeln ligger redan i fickan. Jag märket det knappt!

Till sist: ”– Jag vill inte prata om lean längre. Vi måste döda namnet lean och istället använda grundbegrepp inom verksamhetsutveckling som inte är laddade med ”management-hypade” ord. Lean har blivit så negativt laddat att det hindrar oss från att skapa välmående organisationer.”

Ja, jag känner till en bok Jag sträcker mig till att hålla med om att Lean på många ställen är hajpat, vi har ”Lean-teater” (använder alla rätta begrepp men begriper inte mycket) – eller ännu värre ”Mean Lean” (använder metoderna som härskar-teknik – ovanligt men förekommer). Men ska man skippa begreppet eller ej? försvinner verktygsfokuset om vi slutar tala om Lean? Eller kan vi ladda Lean med goda effekter?

LUCK-konceptet för hållbart ledarskap

Jag valde ju en annan väg och adderade det jag anser behövs: områden som är nödvändiga för att greppa hela effekten av Lean – men också fördelarna att vid arbete med personalutveckling och coachande förhållningssätt få tillgång till filosofierna i Lean och Coaching samt spridnings- och transparenseffekterna i internettjänster. De tre ytterligare områdena är: 

Kognition:

att vi alla har skilda tankekartor som ibland överlappar, vi ser och hör olika saker genom våra perceptiva filter och har ibland väldigt olika behov. Men vi har även viljan att tillhöra, reflektera, simulera, analysera och respektera.

Coachande förhållningssätt:

Att sätta gemensamma mål när det är möjligt, feedback, lyssnande, ansvarstagande, spelifieringseffekter, team-arbete och perspektivskiften.

Utvecklande kommunikation:

Mestadels internetbaserade tjänster som knyter teamet mer samman; visuella tjänster, samverkan i dokument,

Boken går att beställa från GML Förlag: gmlforlag/at/gml.se

LUCK-boken om hållbart ledarskap

Kom gärna med synpunkter och kommentarer!

Related posts:

• Bra att många misslyckas med Lean! Ang: programmet i SRP4 Gävleborg
• Du kommer väl till Webcoast? Vi kommer prata om Lean UX och awesome produkter
• Vad ska jag skriva om? Att lyssna på sina kunder.